チームづくり・コミュニケーション

他部署との調整が進まないとき、相手の協力姿勢だけを問題にしても解決しません。依頼の目的、相手への影響、決める範囲、期限を整理し、相手部署の優先事項と両立する案を作ります。

調整が止まる原因

• 依頼内容と期限だけを一方的に送る
• 関係者ごとに違う説明をしている
• 誰が決めるか曖昧なまま全員の同意を求める
• 相手部署の工数や評価指標を考慮しない

進め方

1. 共通目的と必要な決定を一文で整理する
2. 関係者、決定者、影響を受ける人を分ける
3. 相手部署の懸念と制約を先に聞く
4. 選択肢と利点・負担を比較して提示する
5. 合意事項、保留事項、担当、期限を記録する

会話・運用の具体例

「来月の運用開始に向け、AとBのどちらを採用するか金曜までに決めたいです。御部署では月末作業への影響が懸念と理解しています。必要工数を減らす案を一緒に確認できますか」のように、目的と相手の事情を含めます。

避けたい対応

• 役職者を先に巻き込み圧力で進める
• 口頭合意だけで実施へ進む
• 反対理由を抵抗と決めつける
• 全員に同じ量の情報を送る

実行チェックリスト

• 共通目的と決定事項を明確にした
• 相手部署の負担と制約を確認した
• 決定者と相談者を区別した
• 合意・保留・次の期限を文章で残した

まとめ

調整力は説得の強さではなく、利害と制約を見える形にして合意を作る力です。相手の事情を確認し、選べる案と次の期限を示しましょう。

目標未達が続くメンバーに対して、詰問のような面談を重ねてしまうと、本人はますます萎縮し、状況は悪化しがちです。必要なのは責任追及ではなく、次にどう立て直すかを一緒に考えるリカバリー面談です。本稿では、未達の原因を掘り下げつつ本人の意欲を保つ面談の進め方を紹介します。

なぜこの業務から始めるべきか

目標未達への対応を後回しにすると、本人の自信喪失が進み、離職につながることもあります。一方で、リカバリー面談は評価面談とは異なる位置づけで行う必要があり、両者を混同すると本人が「詰められている」と受け取ってしまいます。未達が発生した早い段階で、立て直しに焦点を当てた面談を行うことで、本人が状況を客観視し、次の行動につなげやすくなります。

具体的な手順

①面談の目的を「原因の追及」ではなく「立て直し」だと事前に伝える。面談の冒頭で目的を明確にすることで、本人の身構えを和らげます。

②未達の要因を、本人の努力不足と環境要因に分けて整理する。本人の力だけでは解決できない要因(担当案件の性質や外部環境など)がないかを一緒に洗い出します。

③次の期間で達成可能な、小さな目標を設定し直す。最初から高い目標を再設定すると、再び未達を繰り返すリスクが高くなります。

④達成に向けた行動を、週単位で確認する場を設ける。月に１度の振り返りだけでは軌道修正が遅れるため、短い間隔で状況を確認します。

⑤達成できた小さな成果を、その都度言葉にして伝える。小さな成功体験の積み重ねが、本人の意欲の回復につながります。

つまずきやすい点

リカバリー面談のつもりで始めても、話しているうちに「なぜできなかったのか」を問い詰める展開になりがちです。マネージャー自身が事前に質問の言葉を用意しておかないと、無意識に詰問口調になってしまうため注意が必要です。また、環境要因を探る際に、本人の努力不足を一切問わないようにすると、今度は本人の当事者意識が薄れてしまいます。原因を一方的に決めつけず、本人の話を聞きながら一緒に整理する姿勢を保ってください。

効果・まとめ

リカバリー面談を早い段階で行うことで、未達の状態が長期化する前に軌道修正しやすくなります。責任追及ではなく立て直しに焦点を当てることで、本人の意欲を保ちながら次の成果につなげることができます。

実体験：現場で困った場面とやってみたこと

自分が困った場面

「目標未達のメンバーと行うリカバリー面談の進め方」というテーマについて、最初からうまく対応できていたわけではありません。実際にこの場面に直面したとき、何をどう伝えればよいのか分からず、対応に迷った経験があります。頭では分かっていても、いざその場になると言葉が出てこないことがよくありました。

実際に使った言葉

「あの、もし可能であれば、なんですが…できる範囲でいいので、少し考えていただけたらと…」

今振り返ると、要点がぼやけてしまい、相手に何を求めているのかが伝わりにくい言い方だったと思います。

うまくいかなかった対応

遠慮がちな伝え方を続けた結果、意図が正しく伝わらず、対応が後回しにされたり、認識のズレがそのまま残ってしまったりすることがありました。かといって、はっきり言おうとすると今度は言葉がきつくなりすぎてしまい、相手との距離ができてしまうこともありました。曖昧に伝えることと、きつく伝えすぎること、どちらも関係を難しくする原因になっていました。

次に変えたこと

「相手への配慮を示す言葉」と「伝えたい内容」を分けて話すように意識を変えました。まず相手の立場や状況をねぎらう一言を添えたうえで、伝えたいことは要点を絞ってはっきり伝える。この順番を意識するだけで、相手の受け止め方が明らかに変わりました。

現場で使えるチェックリスト

部下が同じミスを繰り返す、なかなか自分で判断できない、といった悩みを持つマネージャーは多い。こうした場面で答えを教えることに慣れすぎると、部下はいつまでも指示待ちのままになりやすい。本記事では、答えを教えるのではなく問いかけによって部下自身に気づかせるコーチング型マネジメントの進め方と、実践時に起きやすい失敗を紹介する。

なぜこの業務から始めるべきか

指示や助言をすぐに与えるマネジメントは短期的には早く問題を解決できるが、部下が自分で考える機会を減らしてしまい、長期的には自立した人材が育ちにくくなる。

具体的な手順

①部下から相談を受けたら、すぐに答えを言わず「どう思う」とまず本人の考えを聞く。
②本人の答えが不十分でも、頭ごなしに否定せず「なぜそう考えたのか」を尋ねる。
③本人が気づいていない視点がある場合は、答えを教えるのではなく気づきを促す質問を重ねる。
④最終的な判断は本人に委ね、結果がどうであれ考えたプロセス自体を認める言葉をかける。
⑤緊急性が高い場面では問いかけにこだわらず、状況に応じて直接指示に切り替える判断も持つ。

つまずきやすい点

よくある失敗は、どんな場面でも問いかけにこだわりすぎて、緊急対応が必要な場面まで悠長にやり取りしてしまうことだ。急ぎの判断が必要なときは、率直に指示を出す方が適切な場合もある。また、質問の仕方が詰問のようになってしまうと、部下は「責められている」と感じてしまい、本音を話さなくなる。あくまで本人の思考を引き出す姿勢を保つことが大切だ。

効果・まとめ

問いかけを軸にしたマネジメントを続けたチームでは、部下が自分で判断し行動できる場面が増え、マネージャーへの相談内容も単純な確認から質の高い相談に変わったという声が多い。まずは次に部下から相談を受けた際、答えを言う前に「どう思う」と聞いてみることから始めてほしい。

実体験：現場で困った場面とやってみたこと

自分が困った場面

「問いかけで気づかせるコーチング型マネジメントの進め方」というテーマについて、最初からうまく対応できていたわけではありません。実際にこの場面に直面したとき、何をどう伝えればよいのか分からず、対応に迷った経験があります。頭では分かっていても、いざその場になると言葉が出てこないことがよくありました。

実際に使った言葉

「あの、もし可能であれば、なんですが…できる範囲でいいので、少し考えていただけたらと…」

今振り返ると、要点がぼやけてしまい、相手に何を求めているのかが伝わりにくい言い方だったと思います。

うまくいかなかった対応

遠慮がちな伝え方を続けた結果、意図が正しく伝わらず、対応が後回しにされたり、認識のズレがそのまま残ってしまったりすることがありました。かといって、はっきり言おうとすると今度は言葉がきつくなりすぎてしまい、相手との距離ができてしまうこともありました。曖昧に伝えることと、きつく伝えすぎること、どちらも関係を難しくする原因になっていました。

次に変えたこと

「相手への配慮を示す言葉」と「伝えたい内容」を分けて話すように意識を変えました。まず相手の立場や状況をねぎらう一言を添えたうえで、伝えたいことは要点を絞ってはっきり伝える。この順番を意識するだけで、相手の受け止め方が明らかに変わりました。

現場で使えるチェックリスト

本音は、質問の技術だけで引き出せるものではありません。話した内容がどう扱われるか、否定されないか、急いで結論を迫られないかという安心感が必要です。

話しにくくなる上司の反応

• 途中で結論を先回りする
• すぐに助言や自分の経験談へ切り替える
• 沈黙を待てず質問を重ねる
• 話した内容が本人の同意なく周囲へ広がる

進め方

1. 時間と守秘の範囲を最初に伝える
2. 「最近どうですか」より具体的な場面を聞く
3. 相手の言葉を短く言い換えて確認する
4. 事実・感情・希望を分けて聞く
5. 助言の前に、何を望んでいるか確認する

会話・運用の具体例

「その場面で一番困ったことは何でしたか」「私の理解では、仕事量より優先順位が変わり続けることが負担なのですね。合っていますか」と、決めつけず確認します。

避けたい対応

• 本音を言うよう強く求める
• 沈黙を否定的な態度と決めつける
• 共感したつもりで自分の話を長くする
• 相談内容を評価や叱責へ直結させる

実行チェックリスト

• 相手が話す時間を十分に取った
• 言い換えた内容が合っているか確認した
• 助言・支援・ただ聞くのどれを望むか尋ねた
• 共有が必要な内容は範囲を本人に説明した

まとめ

傾聴は、うまい質問よりも急いで評価しない姿勢が土台です。理解を確かめ、本人が必要とする次の支援につなげましょう。

「突然の退職の申し出に驚いた」という経験を持つマネージャーは少なくありません。しかし多くの場合、退職を決意するまでには予兆となる小さな変化が現れています。日常のマネジメントの中でその変化に気づけるかどうかが、離職防止の分かれ目になります。

なぜこの業務から始めるべきか

中小企業にとって、経験を積んだ社員の離職は採用・育成コストの損失だけでなく、業務の属人化していた部分が一気に立ち行かなくなるリスクを伴います。退職の意思表示があってからでは、引き止められる範囲は限られており、条件面の後出し提示は本人の不信感を強めることも少なくありません。だからこそ、退職の意思が固まる前の段階で変化に気づき、対話の機会を持つことが重要になります。特別な制度よりも、日々の観察と対話の積み重ねが最も効果的な予防策です。

具体的な手順

①勤務態度の変化に注意を払う。発言が減る、会議での提案がなくなる、有給消化のペースが変わるなどのサインを見逃さない。

②定期的な１on１の中で、業務内容だけでなくキャリアの方向性や不満に感じている点についても率直に聞く時間を設ける。

③本人の希望と現在の役割にズレがないか、異動や業務内容の調整で解消できる余地がないかを確認する。

④評価や処遇に関する説明が不十分になっていないか、本人の納得感を定期的に確かめる。

⑤予兆が見られた場合は、早い段階で率直に状況を尋ね、対応可能な選択肢を一緒に検討する。

つまずきやすい点

よくある失敗は、変化に気づいていながら「忙しいから」と対話を先送りにしてしまうことです。予兆は多くの場合、数か月かけて進行するため、早期の一言が有効な一方、放置すればするほど手遅れになりやすくなります。また、退職の意思を告げられてから急に好条件を提示する「引き止め交渉」は、本人には「辞めると言わなければ変わらなかった」という印象を与え、逆効果になることが多い点にも注意が必要です。

部下の希望と組織の事情の間で調整が難しいと感じる場合は、中間管理職が上司と部下の板挟みになったときの対処法も参考にしてください。

効果・まとめ

日常的な観察と早期の対話を習慣化することで、突然の退職申し出を減らし、計画的な後任育成や業務引き継ぎの時間を確保できるようになります。リテンションマネジメントは特別な施策ではなく、部下一人ひとりの小さな変化に関心を持ち続ける姿勢そのものです。まずは次の１on１で、業務の話だけで終わらせない時間を意識してみてください。

実体験：現場で困った場面とやってみたこと

自分が困った場面

「退職の予兆を見逃さないリテンションマネジメントの進め方」というテーマについて、最初からうまく対応できていたわけではありません。実際にこの場面に直面したとき、何をどう伝えればよいのか分からず、対応に迷った経験があります。頭では分かっていても、いざその場になると言葉が出てこないことがよくありました。

実際に使った言葉

「あの、もし可能であれば、なんですが…できる範囲でいいので、少し考えていただけたらと…」

今振り返ると、要点がぼやけてしまい、相手に何を求めているのかが伝わりにくい言い方だったと思います。

うまくいかなかった対応

遠慮がちな伝え方を続けた結果、意図が正しく伝わらず、対応が後回しにされたり、認識のズレがそのまま残ってしまったりすることがありました。かといって、はっきり言おうとすると今度は言葉がきつくなりすぎてしまい、相手との距離ができてしまうこともありました。曖昧に伝えることと、きつく伝えすぎること、どちらも関係を難しくする原因になっていました。

次に変えたこと

「相手への配慮を示す言葉」と「伝えたい内容」を分けて話すように意識を変えました。まず相手の立場や状況をねぎらう一言を添えたうえで、伝えたいことは要点を絞ってはっきり伝える。この順番を意識するだけで、相手の受け止め方が明らかに変わりました。

現場で使えるチェックリスト

部下同士の対立が続くと、管理職は早く仲直りさせたくなります。しかし、双方をすぐ同席させたり、「お互いさま」で終わらせたりすると、感情が強まり問題が見えにくくなることがあります。

目標は友人関係に戻すことではなく、必要な仕事を安全に協力して進められる状態をつくることです。

最初は個別に聞く

次の4点を、双方から同じ順番で確認します。

1. いつ、どこで、何があったか
2. 仕事にどんな影響が出ているか
3. 相手に求める具体的な行動
4. 自分が変えられる行動

ハラスメント、安全、差別、不正などの可能性がある場合は、安易に当事者間の話し合いへ進めず、人事・相談窓口と連携します。

事実と解釈を分ける例

• 事実：「共有期限の翌日に資料が届いた」
• 解釈：「自分を軽視している」
• 影響：「確認時間が減り、提出が遅れた」
• 要望：「遅れる場合は前日までに連絡してほしい」

合同対話のルール

• 人格ではなく行動を話す
• 相手の発言を遮らない
• 過去の勝敗ではなく、今後の進め方を決める
• 合意事項には担当・期限・確認日を付ける

管理職の言葉（架空）

「どちらが正しいかを決める前に、仕事が止まっている場面を整理します。今後は、資料が遅れる見込みになった時点で担当チャットへ連絡し、翌営業日に私が状況を確認する、という運用を2週間試しましょう」

無理に謝罪させるより、行動上の合意を作り、短い期間で振り返ります。対立の再発だけでなく、会議での沈黙や情報の抱え込みも確認しましょう。

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チームの合意形成・意思決定の進め方

「資料をまとめておいて」と頼んだのに、出来上がったものが想定と違う。こうした手戻りは、部下の能力だけが原因とは限りません。依頼する側の頭の中にある完成形が、言葉になっていないことがあります。

丁寧に説明しようとして指示を長くすると、今度は要点が埋もれます。必要なのは、細かな作業手順をすべて指定することではなく、判断に必要な条件をそろえることです。

指示に入れる5項目

1. 目的：何のために行うのか
2. 完成形：何を、どの形式・分量で作るのか
3. 期限：最終期限と中間確認
4. 優先度：ほかの仕事との順番
5. 相談条件：どの段階で声をかけてほしいか

曖昧な指示と改善例

修正前

来週の会議で使うので、先月の実績を分かりやすくまとめておいてください。

この指示では、資料の形式、対象となる実績、必要な分析、期限が分かりません。

修正後

来週火曜の課内会議で、先月の処理状況と遅延原因を説明するための資料をお願いします。A4一枚で、①処理件数、②前月との差、③遅延が多かった原因、④来月の対応案を入れてください。最終版は月曜15時までです。方向性を確認したいので、金曜午前中に項目だけ一度見せてください。今日依頼した作業の中では2番目の優先度です。元データの定義が不明な場合は、集計前に相談してください。

長く見えますが、部下が後から確認する回数と手戻りを減らせます。

チャットで使える指示テンプレート

【目的】
【お願いしたい成果物】
【入れてほしい内容】
【期限】
【優先度】
【中間確認】
【迷ったときの相談条件】
【参考資料・過去例】

失敗例1：やり方まで細かく指定する

手戻りを恐れて操作手順まで決めると、部下が自分で考える余地を奪うことがあります。経験の浅い人には手順も示し、慣れた人には目的と完成条件を中心に伝えるなど、相手に合わせて情報量を変えます。

失敗例2：「分からなければ聞いて」で終える

部下は、どの程度の疑問なら質問してよいか判断できない場合があります。

数値の定義が過去資料と違う場合は、集計を始める前に相談してください。

このように相談条件を具体化すると、質問の遅れを防げます。

失敗例3：復唱をテストにする

「分かった？」と聞くと、多くの場合は「分かりました」と返ってきます。一方、「今の説明で、私が伝え切れていない点はありますか」「まず何から着手する予定ですか」と聞けば、責める印象を弱めながら認識を確認できます。

指示後の確認は管理ではなく支援

中間確認は、細かく監視するためではありません。早い段階で方向のずれを見つけ、完成直前のやり直しを防ぐために行います。確認時には、まず合っている点を伝え、その後に修正点を一つずつ具体化します。

実践チェックリスト

• 目的を一文で説明したか
• 完成形を形式・分量まで示したか
• 最終期限と中間確認を分けたか
• 優先度を示したか
• 相談してほしい条件を示したか
• 相手の経験に合わせて任せる範囲を調整したか

まとめ

伝わる指示とは、長い説明ではなく、部下が自分で判断できる条件を渡すことです。目的、完成形、期限、優先度、相談条件の5項目をそろえると、手戻りを減らしながら部下の裁量も残せます。

部下のやる気は、上司が言葉だけで与えられるものではありません。本人が仕事の意味を理解し、適度な裁量を持ち、進歩を実感できる環境を整えることで、行動しやすくなります。やる気が見えないときは、性格を決めつけず仕事の条件を確認します。

最初に押さえたい考え方

管理職がすべての答えを持つ必要はありません。ただし、判断の前提、役割、次に確認する時期を曖昧にしないことが重要です。本人の受け止め方を確認しながら、具体的な行動へ落とし込みます。

実践手順

1. 手順1：事実としてどの行動が止まっているか確認する

   事実と解釈を分けて確認し、誰が・いつまでに・何をするかを言葉にします。決められない事項には回答日を設定します。

2. 手順2：能力・役割・負荷・関係性のどこに障害があるか聞く

   事実と解釈を分けて確認し、誰が・いつまでに・何をするかを言葉にします。決められない事項には回答日を設定します。

3. 手順3：期待する成果と優先順位をそろえる

   事実と解釈を分けて確認し、誰が・いつまでに・何をするかを言葉にします。決められない事項には回答日を設定します。

4. 手順4：本人が選べる小さな行動を決める

   事実と解釈を分けて確認し、誰が・いつまでに・何をするかを言葉にします。決められない事項には回答日を設定します。

5. 手順5：短い周期で進捗と支援を確認する

   事実と解釈を分けて確認し、誰が・いつまでに・何をするかを言葉にします。決められない事項には回答日を設定します。

伝え方の具体例

• 避けたい声かけ：もっと主体性を持って頑張って
• 具体的な対話：どの工程で止まりやすいか、何があれば次へ進めるかを一緒に確認する

例文はそのまま読み上げるのではなく、相手との関係や実際の事実に合わせて調整してください。結論をぼかさず、相手が質問できる余白を残します。

うまくいかないときに確認すること

• 期待する行動が抽象的になっていないか
• 本人が動くための情報・権限・時間が足りているか
• 一度の説明で理解したと決めつけていないか
• 管理職自身の都合だけで期限を設定していないか

実践前のチェックリスト

• ☐ やる気という曖昧な評価を行動へ置き換えた
• ☐ 本人の話を聞く前に解決策を押しつけていない
• ☐ 仕事量と権限の釣り合いを確認した
• ☐ 次の行動と確認日が決まっている

まとめ

問題を個人の姿勢だけで説明せず、役割、情報、仕事の進め方、対話の機会を見直すことが改善の出発点です。一度にすべてを変えず、次に確認できる小さな行動を一つ決め、結果を見ながら調整してください。

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心理的安全性は、何を言っても許される状態ではありません。疑問、反対意見、失敗、助けを必要とする状況を、対人関係の不利益を過度に恐れず共有できる状態です。

発言しにくいチームのサイン

• 会議で同じ人だけが話す
• 問題が締切直前まで報告されない
• 質問すると準備不足だと扱われる
• 反対意見に対して説明より犯人探しが始まる

進め方

1. リーダーが分からないことと失敗を先に共有する
2. 会議で全員に短い発言機会をつくる
3. 反対意見にはまず根拠を質問する
4. 問題報告へ感謝し、対応と責任追及を分ける
5. 発言後に何が変わったかを返す

会話・運用の具体例

問題を報告されたら、「早めに知らせてくれて助かります。まず影響と次の対応を確認しましょう」と返します。事実確認の前に「なぜできなかった」と問うと、次回から報告が遅れやすくなります。

避けたい対応

• 表面的な雑談だけで雰囲気を良くしようとする
• 発言を求めながら反対意見を否定する
• 匿名アンケートだけで改善したと考える
• 不適切な行動まで心理的安全性の名で容認する

実行チェックリスト

• 質問・異論・失敗を共有できる場がある
• 発言した人を不利益に扱っていない
• 意見の採否と理由を返している
• 期待する行動と守るべき基準も明確である

まとめ

心理的安全性は、リーダーの反応と日々の運用でつくられます。発言を求めるだけでなく、受け止め方とその後の対応を変えましょう。

クレーム対応が続くと、対応した本人だけでなくチーム全体が疲弊し、雰囲気が沈んでいくことがある。マネージャーがクレーム対応を個人任せにしてしまうと、離職や士気低下を招きかねない。ここでは、クレーム対応でチームを消耗させないためのマネジメントの進め方を紹介する。

なぜこの業務から始めるべきか

クレーム対応は精神的な負荷が大きく、対応した本人が孤立しやすい業務である。マネージャーが関与せず現場任せにしていると、特定のメンバーに負担が偏り、疲弊した末に休職や離職につながるケースも少なくない。クレーム対応の仕組みを整えることは、チームの心理的な安全性を守るうえで欠かせないマネジメント業務であり、後回しにするほど傷口が広がりやすい。

具体的な手順

①クレーム対応の一次窓口と、エスカレーションの基準をあらかじめ明確にしておく。「ここから先はマネージャーが引き取る」というラインを決めておくと、本人の負担が軽くなる。②対応後は必ず本人と振り返りの時間を持ち、対応の是非よりも「大変だったね」とまず労うことを優先する。③深刻なクレームに対応した場合は、その日のうちに声をかけ、翌日以降の業務量を調整する。④クレーム内容とその対応をチームで共有し、個人の問題として抱え込ませない仕組みをつくる。⑤特定のメンバーにクレーム対応が偏っていないか、定期的に対応件数を確認する。

つまずきやすい点

クレーム対応を「うまく対応できたかどうか」の評価の場にしてしまう失敗は多い。ある小売店の店長は、クレーム対応をした店員に対応の改善点ばかりを指摘し、労いの言葉を一切かけなかった結果、その店員は次第にクレーム対応を避けるようになり、チーム内の負担がさらに偏っていった。振り返りはまず心理的なケアを優先し、改善点の話は落ち着いてから行うことが重要だ。

効果・まとめ

エスカレーション基準とフォロー体制を整えたチームでは、クレーム対応後の離職率が下がり、対応への抵抗感も薄れたという声が多い。クレーム対応は個人の力量の問題ではなく、チームで支える仕組みの問題として捉えることが大切だ。まずはエスカレーションの基準を一つ、明文化することから始めてほしい。

実体験：現場で困った場面とやってみたこと

自分が困った場面

「クレーム対応でチームを疲弊させないマネジメント」というテーマについて、最初からうまく対応できていたわけではありません。実際にこの場面に直面したとき、何をどう伝えればよいのか分からず、対応に迷った経験があります。頭では分かっていても、いざその場になると言葉が出てこないことがよくありました。

実際に使った言葉

「あの、もし可能であれば、なんですが…できる範囲でいいので、少し考えていただけたらと…」

今振り返ると、要点がぼやけてしまい、相手に何を求めているのかが伝わりにくい言い方だったと思います。

うまくいかなかった対応

遠慮がちな伝え方を続けた結果、意図が正しく伝わらず、対応が後回しにされたり、認識のズレがそのまま残ってしまったりすることがありました。かといって、はっきり言おうとすると今度は言葉がきつくなりすぎてしまい、相手との距離ができてしまうこともありました。曖昧に伝えることと、きつく伝えすぎること、どちらも関係を難しくする原因になっていました。

次に変えたこと

「相手への配慮を示す言葉」と「伝えたい内容」を分けて話すように意識を変えました。まず相手の立場や状況をねぎらう一言を添えたうえで、伝えたいことは要点を絞ってはっきり伝える。この順番を意識するだけで、相手の受け止め方が明らかに変わりました。

現場で使えるチェックリスト