評価面談が点数の通知だけで終わると、部下は「結局、何を変えればよいのか」が分かりません。反対に、改善点ばかり伝えると、成果が認められていないと感じることがあります。

面談の目的は過去の判定を繰り返すことではなく、評価の根拠を共有し、次の期間に取る行動と必要な支援を決めることです。

面談前の準備

• 目標と評価基準
• 成果を示す事実・数値・具体的な行動
• 本人の自己評価
• 期待との差と、その理由
• 次期に任せたい役割
• 管理職が提供できる支援

印象に残った直近の出来事だけで判断せず、評価期間全体を確認します。

40分の進行例

1. 5分：面談の目的と流れ
2. 10分：本人の振り返り
3. 10分：評価と根拠の共有
4. 10分：認識差と学びを整理
5. 5分：次期の行動・支援・確認日

質問例

• 「自分で最も成果が出たと考える仕事は何ですか」
• 「うまくいった行動を、次も再現するには何が必要ですか」
• 「評価の説明で、事実認識が異なる点はありますか」
• 「次の期間に経験したい役割はありますか」
• 「上司からどんな支援があると進めやすいですか」

認識がずれたときの会話例（架空）

「自己評価ではA、今回の評価はBでした。結果だけでなく、判断に使った事実を確認します。A案件の納期達成は高く評価しています。一方、評価基準にある後輩への手順共有は未完了でした。基準の説明で不明な点や、私が把握できていない事実はありますか」

その場で結論を変えられない場合も、異議申立てや再確認の正式な手順を案内します。曖昧に「考えておく」と言わず、誰がいつ確認するかを明確にします。

最後に、本人の行動だけでなく上司の支援も記録します。次回の1on1や中間面談で確認し、評価面談を年1回の行事にしないことが大切です。

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成果は出しているが、周囲への言い方が強い。期限は守るが、確認不足による手戻りが多い。このような問題は、関係が悪くなることを恐れて後回しにしがちです。

しかし、曖昧な注意を繰り返すと、本人は何を変えればよいか分かりません。周囲の不満も蓄積します。人格を評価せず、確認できた行動と業務への影響を扱うことが重要です。

面談前に整理する4項目

1. 実際に確認した行動
2. 仕事や周囲への影響
3. 本人にも確認したい事情
4. 次回から変えてほしい具体的行動

「協調性がない」「配慮が足りない」といった評価語だけで面談を始めないようにします。

想定ケース

会議で部下が同僚の説明を途中で遮り、「その方法では無理です」と強い口調で発言しました。その後、同僚から発言しにくかったという相談がありました。

実在の人物ではなく、説明用の想定ケースです。

伝える順番

1. 面談の目的を伝える

責めるためではなく、仕事を進めやすくするために、先日の会議で気になった点を一緒に確認したいです。

2. 観察した事実を伝える

火曜の会議で、○○さんの説明途中に「その方法では無理です」と発言し、その後も説明を続けました。

「いつも人の話を聞かない」ではなく、日時と行動を特定します。

3. 影響を説明する

懸念を早く伝えてくれた点は助かりました。一方で、相手が説明を続けにくくなり、ほかのメンバーも発言を控える状態になりました。

良かった点を無理に褒める必要はありませんが、成果や意図まで否定しないことが大切です。

4. 本人の認識を聞く

あのとき、どのような懸念があり、急いで伝える必要があると考えましたか。

事情を聞くことは、問題行動を容認することではありません。背景を確認して初めて、現実的な改善策を決められます。

5. 次の行動を合意する

懸念がある場合も、まず説明を最後まで聞き、「確認したい点があります」と前置きしてから伝える方法に変えられそうでしょうか。

「気をつけてください」ではなく、次の会議で観察できる行動にします。

6. フォロー日を決める

次の2回の会議で試して、来週の1on1でやりにくかった点を確認しましょう。

一度伝えて終わりにせず、改善を支援します。

NG表現と言い換え

NG表現	問題点	言い換え例
協調性がない	人格評価に聞こえる	発言を遮った場面が2回ありました
みんな困っている	誰の何が問題か不明	会議後に、説明を続けにくかったという相談がありました
普通は分かるでしょう	基準が示されない	次回は説明を最後まで聞いてから質問してください
とにかく気をつけて	行動に落とせない	懸念は「確認したい点があります」と前置きして伝えてください

うまくいかない対応

改善点をためて一度に伝える

過去の不満をまとめて伝えると、本人は何から直せばよいか分からなくなります。今回扱うテーマを一つに絞ります。

遠回しに伝えすぎる

関係を守ろうとして「少し気になる人もいるかもしれません」とぼかすと、改善の必要性が伝わりません。相手への敬意と、要求の明確さは両立できます。

反論された瞬間に説得へ切り替える

反論が出たら、まず事実認識の違いを確認します。

私が見た場面と認識が違うようなので、順番に確認させてください。

感情が強い場合は、その場で結論を急がず、時間を置いて再開する選択肢もあります。

面談メモのテンプレート

【確認した事実】
【業務・周囲への影響】
【本人の認識・事情】
【合意した改善行動】
【上司が支援すること】
【次回確認日】

記録は人格評価ではなく、事実と合意事項を中心に残します。人事上の対応が関係する場合は、会社の規程や上司・人事部門へ確認してください。

まとめ

言いにくいフィードバックで関係を壊しやすいのは、厳しい内容だからではなく、人格評価や曖昧な要求になっているときです。事実、影響、本人の認識、次の行動、フォローの順に進めることで、相手への敬意を保ちながら改善を求められます。