上司からは成果や納期を求められ、部下からは現場の負担を訴えられる。中間管理職の板挟みは、どちらかの味方になるだけでは解消しません。

必要なのは、感情を仲介することではなく、決定事項、調整できる条件、上位者へ判断を戻す事項を分けることです。

調整を重ねても板挟みの負担が続き、「自分は管理職に向いていないのでは」と感じる場合は、管理職に向いていないと感じたときの5つの選択肢を整理してみてください。今後の相談先まで比較したい場合は、40代会社員向けのキャリア選択肢も参考になります。

状況を3つに分ける

1. すでに決まり、現場では変えられないこと
2. 期限、範囲、手順など調整できること
3. 人員、予算、優先順位など上司へ判断を戻すこと

この3つが混ざると、部下には実現できない期待を持たせ、上司には現場の制約が伝わりません。

最初に確認する事実

• 依頼された成果と期限
• 現在の人員と使える時間
• 同時に進む重要業務
• 遅延した場合の影響
• 現場で調整できる範囲
• 誰が最終判断者か

不満の大きさだけでなく、件数、工数、期限、顧客影響など、判断できる形にします。

架空例：追加業務を依頼された場合

上司から月内の追加業務を求められましたが、チームには週20時間しか余力がなく、必要工数は週40時間です。

上司への伝え方

追加業務には週40時間が必要ですが、現在のチーム余力は週20時間です。このまま進めると、A案件が5営業日遅れる見込みです。①追加業務の対象を半分にする、②A案件の納期を変更する、③応援を1名依頼する、のいずれを優先するか判断をお願いします。

事実、影響、選択肢、判断期限の順で伝えます。上司の判断材料を整えることが、中間管理職の役割です。

部下への伝え方

追加業務を今月実施する方針は決まっています。ただし、現在の業務量では両立が難しいため、対象範囲か既存案件の期限を調整するよう上司へ相談しています。今日の時点では残業を前提に進めず、優先順位の回答が出るまでは情報整理だけお願いします。明日15時までに状況を共有します。

「上が言ったから」と責任を切り離さず、決定済みの点、調整中の点、次の連絡時刻を伝えます。

双方へ共通して伝えること

• 同じ事実と数値を使う
• 未決定事項を断定しない
• 次に誰が何を判断するか示す
• 次回の共有時刻を決める
• 合意内容を短く記録する

上司と部下へ異なる説明をすると、後で信頼を損ないます。伝える粒度は変えても、事実はそろえます。

避けたい対応

• 上司の意図を推測して部下へ断定する
• 部下の不満を整理せずそのまま上司へ転送する
• 「何とかする」と約束して自分の残業で吸収する
• 判断期限を決めず調整を続ける
• 一方の悪口をもう一方へ伝える

判断を戻すべきサイン

• 複数の重要案件が同時に遅れる
• 安全、品質、法令順守へ影響する
• 恒常的な長時間労働が必要になる
• 自分の権限では人員・予算・期限を変えられない
• 同じ問題が何度も再発している

勤務先の相談窓口や人事・労務への連絡が必要な内容は、一人で抱えず社内ルールに沿って対応します。

まとめ

板挟みになったら、決定・調整・判断依頼を分け、事実と選択肢で上司へ相談します。部下には背景、変えられない点、調整中の点、次の共有時刻を伝えます。自分の残業で構造的な不足を隠さず、判断すべき人へ判断を戻しましょう。

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