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考課者調整会議の進め方｜評価のばらつきを減らす準備と議論
評価調整会議の目的は、全員の点数を同じにすることではありません。評価基準の解釈をそろえ、似た成果には似た評価が付く状態を作ることです。印象や発言力に左右されない…
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部署再編・組織変更を伝えるマネジメント｜動揺を減らす進め方
組織変更では、決定内容だけを伝えても不安は収まりません。メンバーが知りたいのは、自分の仕事・評価・人間関係がどう変わるかです。未確定事項を無理に断定せず、分かっ…
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退職代行サービスから連絡が来たときの管理職の対応
ある朝、見慣れない番号から電話があり、名乗ったのは部下の名前ではなく「退職代行」を名乗る業者だった――。ここ数年、退職代行サービスを使って会社を辞める従業員は珍…
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部下からハラスメントの相談を受けたときの管理職の初動対応
「ちょっと相談があるのですが」と切り出された瞬間、頭が真っ白になった経験はないでしょうか。ハラスメントの相談は日常のマネジメント業務の中でも特に対応を誤りやすい…
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頑張りが埋もれるチームにしない―社内表彰・称賛の仕組みで成果を可視化する進め方
成果を出しても誰にも気づかれず、評価にもつながらない。そんな状態が続くと、メンバーは次第に頑張ることの意味を見失っていく。日々の小さな貢献や地道な努力は、上司が…
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異動してきたマネージャーが最初にすべきこと―着任先チームで信頼を築く進め方
異動や昇進で新しいチームに着任したマネージャーは、前任者のやり方との違いに戸惑うメンバーを前に、成果を焦って自分の色を出そうとしがちだ。しかし着任直後の数週間で…
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サイレント退職の兆候と対応｜部下との関わり方とNG例
サイレント退職は正式な退職ではなく、必要最低限の仕事にとどめる状態を指す言葉として使われます。ただし、働き方の変化だけで本人の意欲を決めつけるのは危険です。業務…
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チームの合意形成・意思決定の進め方｜多数決に頼らない6つの手順
チームで意見が割れたとき、多数決だけに頼らず合意形成を進める方法を解説。論点整理、判断基準、反対意見の扱い、決定後の伝え方を会議例とテンプレートで紹介します。
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プロジェクトの撤退基準を決める方法｜中止判断を先送りしない
プロジェクトを始めるときは期待を語れても、やめる条件は後回しになりがちです。撤退基準を事前に決めると、失敗を責めるのではなく、限られた人員や予算を次の選択肢へ移…
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新人・中途社員が孤立しない仕組みづくり―バディ制度・メンター制度の設計と運用
新しく加わったメンバーが、業務は教わっても「誰に何を聞けばいいか分からない」という孤立感から早期に離職してしまうことは珍しくない。マネージャー一人が全員の相談役…